Wettbewerbsvorteile (Competitive Advantage): Spitzenleistungen erreichen und behaupten
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Campus Verlag, Auflage: 6. A. (2000). Auflage: 6. A. (2000). Hardcover . 23,8 x 16,2 x 4,5 cm. Während Wettbewerbsstrategie die Grundlagen für eine umfassende Analyse der Wettbewerbssituation eines Unternehmens schuf, rundet Wettbewerbsvorteile dieses erfolgreiche Konzept praxisnah ab. Porter zeigt, wie sich Unternehmen in ihrer Branche durch Differenzierung, Schwerpunktstrategien oder Kostenführerschaft einen Vorsprung vor der Konkurrenz verschaffen und dauerhaft behaupten können. Leseprobe. Abdruck erfolgt mit freundlicher Genehmigung der Rechteinhaber. Alle Rechte vorbehalten. "Wertkette und Wettbewerbsvorteile Wettbewerbsvorteile lassen sich nicht verstehen, solange man ein Unternehmen als Ganzes betrachtet. Sie erwachsen aus den vielen einzelnen Tätigkeiten des Unternehmens in den Bereichen Entwurf, Fertigung, Marketing, Auslieferung und Unterstützung seines Produkts. Jede dieser Tätigkeiten kann einen Beitrag zur relativen Kostenposition eines Unternehmens leisten und eine Differenzierungsbasis schaffen. Ein Kostenvorteil kann, zum Beispiel, aus so grundverschiedenen Quellen wie einem kostengünstigen Verteilungssystem durch den Handel, einem sehr wirtschaftlich arbeitenden Montageverfahren oder der überdurchschnittlichen Auslastung des Außendienstes erwachsen. Differenzierung kann sich aus ähnlich grundverschiedenen Faktoren ergeben, wozu die Beschaffung qualitativ hochwertiger Rohstoffe, ein reaktionsschnelleres Auftragserfassungssystem oder überragende Produktgestaltung gehören. Um die Ursachen von Wettbewerbsvorteilen zu untersuchen, sind syste ma tische Methoden zur Untersuchung aller Aktivitäten eines Unternehmens und deren Wechselwirkung erforderlich. In diesem Kapitel stelle ich die Wertkette als analytisches Instrument vor. Die Wertkette gliedert ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten, um dadurch Kostenverhalten sowie vorhandene und potentielle Differenzierungsquellen zu verstehen. Wenn ein Unternehmen diese strategisch wichtigen Aktivitäten billiger oder besser als seine Konkurrenten erledigt, verschafft er sich einen Wettbewerbsvorteil. Die Wertkette eines Unternehmens ist in einen breiteren Strom von Tätigkeiten eingebettet, den ich Wertsystem nenne. Lieferanten haben Wertketten (vorgelagerter Wert), welche die für die Kette des Unternehmens gekauften Inputs schaffen und liefern. Lieferanten liefern nicht nur ein Produkt, sondern können auch die Leistung eines Unternehmens anderweitig beeinflussen. Außerdem durchlaufen viele Produkte auf dem Weg zum Abnehmer die Wertketten von Vertriebskanälen (Vertrie bs kanalwert). In den Vertriebskanälen werden zusätzliche Leistungen erbracht, die sich sowohl auf den Abnehmer auswirken als auch die eigene Tätigkeit des Unternehmens beeinflussen. Schließlich wird das Produkt eines Unternehmens Bestandteil der Wertkette des Abnehmers. Die eigentliche Differenzierungsbasis ist die Rolle, die ein Unternehmen und sein Produkt in der die Abnehmerbedürfnisse bestimmenden Wertkette des Abnehmers spielt. Um sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen und sie zu behaupten, muß man nicht nur die Wertkette eines Unternehmens verstehen, sondern sie auch in das allgemeine Wertsystem einpassen können. Die Wertketten der Unternehmen einer Branche unterscheiden sich infolge unterschiedlicher Geschichte, Strategien und Implementierungserfolge. Ein wichtiger Unterschied besteht darin, daß sich die Wertkette eines Unternehmens im Wettbewerbsfeld von der seiner Konkurrenten unterscheidet, was eine potentielle Quelle von Wettbewerbsvorteilen darstellt. Ein Unternehmen , das n ur ein bestimmtes Branchensegment bedient, kann seine Wertkette maßgerecht auf dieses Segment zuschneiden, was im Vergleich zu den Konkurrenten zu einem Kostenvorsprung oder zur Differenzierung führen kann. Die geographische Erweiterung oder Verkleinerung der Märkte kann sich ebenfalls auf die Wettbewerbsvorteile auswirken. Das Ausmaß der Integration von Aktivitäten spielt eine Schlüsselrolle für die Wettbewerbsvorteile. Schließlich kann die Tätigkeit in verwandten Branchen mit aufeinander abgestimmten Wertketten durch Verflechtungen zu Wettbewerbsvorteilen führen. Ein Unternehmen kann die Vorteile eines breiteren Feldes intern nutzen oder dafür mit anderen Unternehmen Koalitionen bilden. Koalitionen sind langfristige Bündnisse mit anderen Unternehmen, bei denen es zu keinen regelrechten Fusionen kommt, wie Arbeitsgemeinschaften, Lizenzvergaben und Liefervereinbarungen Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten.Spitzenleistungen erreichen und behaupten Michael E. Porter Competitive Advantage Kostenführerschaft Konkurrenz Differenzierung Wettbewerbssituation Wettbewerbsstrategie Wertkette Wettbewerb Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten.Spitzenleistungen erreichen und behaupten Campus Strategie (Gebundene Ausgabe) von Michael E. Porter Angelika Jaeger, Michael Schickerling Competitive Advantage 0.

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Campus Verlag, Auflage: 6. A. (2000). Auflage: 6. A. (2000). Hardcover . 23,8 x 16,2 x 4,5 cm. Während Wettbewerbsstrategie die Grundlagen für eine umfassende Analyse der Wettbewerbssituation eines Unternehmens schuf, rundet Wettbewerbsvorteile dieses erfolgreiche Konzept praxisnah ab. Porter zeigt, wie sich Unternehmen in ihrer Branche durch Differenzierung, Schwerpunktstrategien oder Kostenführerschaft einen Vorsprung vor der Konkurrenz verschaffen und dauerhaft behaupten können. Leseprobe. Abdruck erfolgt mit freundlicher Genehmigung der Rechteinhaber. Alle Rechte vorbehalten. "Wertkette und Wettbewerbsvorteile Wettbewerbsvorteile lassen sich nicht verstehen, solange man ein Unternehmen als Ganzes betrachtet. Sie erwachsen aus den vielen einzelnen Tätigkeiten des Unternehmens in den Bereichen Entwurf, Fertigung, Marketing, Auslieferung und Unterstützung seines Produkts. Jede dieser Tätigkeiten kann einen Beitrag zur relativen Kostenposition eines Unternehmens leisten und eine Differenzierungsbasis schaffen. Ein Kostenvorteil kann, zum Beispiel, aus so grundverschiedenen Quellen wie einem kostengünstigen Verteilungssystem durch den Handel, einem sehr wirtschaftlich arbeitenden Montageverfahren oder der überdurchschnittlichen Auslastung des Außendienstes erwachsen. Differenzierung kann sich aus ähnlich grundverschiedenen Faktoren ergeben, wozu die Beschaffung qualitativ hochwertiger Rohstoffe, ein reaktionsschnelleres Auftragserfassungssystem oder überragende Produktgestaltung gehören. Um die Ursachen von Wettbewerbsvorteilen zu untersuchen, sind syste ma tische Methoden zur Untersuchung aller Aktivitäten eines Unternehmens und deren Wechselwirkung erforderlich. In diesem Kapitel stelle ich die Wertkette als analytisches Instrument vor. Die Wertkette gliedert ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten, um dadurch Kostenverhalten sowie vorhandene und potentielle Differenzierungsquellen zu verstehen. Wenn ein Unternehmen diese strategisch wichtigen Aktivitäten billiger oder besser als seine Konkurrenten erledigt, verschafft er sich einen Wettbewerbsvorteil. Die Wertkette eines Unternehmens ist in einen breiteren Strom von Tätigkeiten eingebettet, den ich Wertsystem nenne. Lieferanten haben Wertketten (vorgelagerter Wert), welche die für die Kette des Unternehmens gekauften Inputs schaffen und liefern. Lieferanten liefern nicht nur ein Produkt, sondern können auch die Leistung eines Unternehmens anderweitig beeinflussen. Außerdem durchlaufen viele Produkte auf dem Weg zum Abnehmer die Wertketten von Vertriebskanälen (Vertrie bs kanalwert). In den Vertriebskanälen werden zusätzliche Leistungen erbracht, die sich sowohl auf den Abnehmer auswirken als auch die eigene Tätigkeit des Unternehmens beeinflussen. Schließlich wird das Produkt eines Unternehmens Bestandteil der Wertkette des Abnehmers. Die eigentliche Differenzierungsbasis ist die Rolle, die ein Unternehmen und sein Produkt in der die Abnehmerbedürfnisse bestimmenden Wertkette des Abnehmers spielt. Um sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen und sie zu behaupten, muß man nicht nur die Wertkette eines Unternehmens verstehen, sondern sie auch in das allgemeine Wertsystem einpassen können. Die Wertketten der Unternehmen einer Branche unterscheiden sich infolge unterschiedlicher Geschichte, Strategien und Implementierungserfolge. Ein wichtiger Unterschied besteht darin, daß sich die Wertkette eines Unternehmens im Wettbewerbsfeld von der seiner Konkurrenten unterscheidet, was eine potentielle Quelle von Wettbewerbsvorteilen darstellt. Ein Unternehmen , das n ur ein bestimmtes Branchensegment bedient, kann seine Wertkette maßgerecht auf dieses Segment zuschneiden, was im Vergleich zu den Konkurrenten zu einem Kostenvorsprung oder zur Differenzierung führen kann. Die geographische Erweiterung oder Verkleinerung der Märkte kann sich ebenfalls auf die Wettbewerbsvorteile auswirken. Das Ausmaß der Integration von Aktivitäten spielt eine Schlüsselrolle für die Wettbewerbsvorteile. Schließlich kann die Tätigkeit in verwandten Branchen mit aufeinander abgestimmten Wertketten durch Verflechtungen zu Wettbewerbsvorteilen führen. Ein Unternehmen kann die Vorteile eines breiteren Feldes intern nutzen oder dafür mit anderen Unternehmen Koalitionen bilden. Koalitionen sind langfristige Bündnisse mit anderen Unternehmen, bei denen es zu keinen regelrechten Fusionen kommt, wie Arbeitsgemeinschaften, Lizenzvergaben und Liefervereinbarungen Wettbewerbsvorteile. 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Porter Angelika Jaeger, Michael Schickerling Competitive Advantage Während Wettbewerbsstrategie die Grundlagen für eine umfassende Analyse der Wettbewerbssituation eines Unternehmens schuf, rundet Wettbewerbsvorteile dieses erfolgreiche Konzept praxisnah ab. Porter zeigt, wie sich Unternehmen in ihrer Branche durch Differenzierung, Schwerpunktstrategien oder Kostenführerschaft einen Vorsprung vor der Konkurrenz verschaffen und dauerhaft behaupten können. Leseprobe. Abdruck erfolgt mit freundlicher Genehmigung der Rechteinhaber. Alle Rechte vorbehalten. "Wertkette und Wettbewerbsvorteile Wettbewerbsvorteile lassen sich nicht verstehen, solange man ein Unternehmen als Ganzes betrachtet. Sie erwachsen aus den vielen einzelnen Tätigkeiten des Unternehmens in den Bereichen Entwurf, Fertigung, Marketing, Auslieferung und Unterstützung seines Produkts. Jede dieser Tätigkeiten kann einen Beitrag zur relativen Kostenposition eines Unternehmens leisten und eine Differenzierungsbasis schaffen. Ein Kostenvorteil kann, zum Beispiel, aus so grundverschiedenen Quellen wie einem kostengünstigen Verteilungssystem durch den Handel, einem sehr wirtschaftlich arbeitenden Montageverfahren oder der überdurchschnittlichen Auslastung des Außendienstes erwachsen. Differenzierung kann sich aus ähnlich grundverschiedenen Faktoren ergeben, wozu die Beschaffung qualitativ hochwertiger Rohstoffe, ein reaktionsschnelleres Auftragserfassungssystem oder überragende Produktgestaltung gehören. Um die Ursachen von Wettbewerbsvorteilen zu untersuchen, sind syste ma tische Methoden zur Untersuchung aller Aktivitäten eines Unternehmens und deren Wechselwirkung erforderlich. In diesem Kapitel stelle ich die Wertkette als analytisches Instrument vor. Die Wertkette gliedert ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten, um dadurch Kostenverhalten sowie vorhandene und potentielle Differenzierungsquellen zu verstehen. 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Die eigentliche Differenzierungsbasis ist die Rolle, die ein Unternehmen und sein Produkt in der die Abnehmerbedürfnisse bestimmenden Wertkette des Abnehmers spielt. Um sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen und sie zu behaupten, muß man nicht nur die Wertkette eines Unternehmens verstehen, sondern sie auch in das allgemeine Wertsystem einpassen können. Die Wertketten der Unternehmen einer Branche unterscheiden sich infolge unterschiedlicher Geschichte, Strategien und Implementierungserfolge. Ein wichtiger Unterschied besteht darin, daß sich die Wertkette eines Unternehmens im Wettbewerbsfeld von der seiner Konkurrenten unterscheidet, was eine potentielle Quelle von Wettbewerbsvorteilen darstellt. Ein Unternehmen , das n ur ein bestimmtes Branchensegment bedient, kann seine Wertkette maßgerecht auf dieses Segment zuschneiden, was im Vergleich zu den Konkurrenten zu einem Kostenvorsprung oder zur Differenzierung führen kann. Die geographische Erweiterung oder Verkleinerung der Märkte kann sich ebenfalls auf die Wettbewerbsvorteile auswirken. Das Ausmaß der Integration von Aktivitäten spielt eine Schlüsselrolle für die Wettbewerbsvorteile. Schließlich kann die Tätigkeit in verwandten Branchen mit aufeinander abgestimmten Wertketten durch Verflechtungen zu Wettbewerbsvorteilen führen. Ein Unternehmen kann die Vorteile eines breiteren Feldes intern nutzen oder dafür mit anderen Unternehmen Koalitionen bilden. Koalitionen sind langfristige Bündnisse mit anderen Unternehmen, bei denen es zu keinen regelrechten Fusionen kommt, wie Arbeitsgemeinschaften, Lizenzvergaben und Liefervereinbarungen Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten.Spitzenleistungen erreichen und behaupten Michael E. Porter.

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Während Wettbewerbsstrategie die Grundlagen für eine umfassende Analyse der Wettbewerbssituation eines Unternehmens schuf, rundet Wettbewerbsvorteile dieses erfolgreiche Konzept praxisnah ab. Porter zeigt, wie sich Unternehmen in ihrer Branche durch Differenzierung, Schwerpunktstrategien oder Kostenführerschaft einen Vorsprung vor der Konkurrenz verschaffen und dauerhaft behaupten können. Leseprobe. Abdruck erfolgt mit freundlicher Genehmigung der Rechteinhaber. Alle Rechte vorbehalten. "Wertkette und Wettbewerbsvorteile Wettbewerbsvorteile lassen sich nicht verstehen, solange man ein Unternehmen als Ganzes betrachtet. Sie erwachsen aus den vielen einzelnen Tätigkeiten des Unternehmens in den Bereichen Entwurf, Fertigung, Marketing, Auslieferung und Unterstützung seines Produkts. Jede dieser Tätigkeiten kann einen Beitrag zur relativen Kostenposition eines Unternehmens leisten und eine Differenzierungsbasis schaffen. Ein Kostenvorteil kann, zum Beispiel, aus so grundverschiedenen Quellen wie einem kostengünstigen Verteilungssystem durch den Handel, einem sehr wirtschaftlich arbeitenden Montageverfahren oder der überdurchschnittlichen Auslastung des Außendienstes erwachsen. Differenzierung kann sich aus ähnlich grundverschiedenen Faktoren ergeben, wozu die Beschaffung qualitativ hochwertiger Rohstoffe, ein reaktionsschnelleres Auftragserfassungssystem oder überragende Produktgestaltung gehören. Um die Ursachen von Wettbewerbsvorteilen zu untersuchen, sind syste ma tische Methoden zur Untersuchung aller Aktivitäten eines Unternehmens und deren Wechselwirkung erforderlich. In diesem Kapitel stelle ich die Wertkette als analytisches Instrument vor. Die Wertkette gliedert ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten, um dadurch Kostenverhalten sowie vorhandene und potentielle Differenzierungsquellen zu verstehen. Wenn ein Unternehmen diese strategisch wichtigen Aktivitäten billiger oder besser als seine Konkurrenten erledigt, verschafft er sich einen Wettbewerbsvorteil. Die Wertkette eines Unternehmens ist in einen breiteren Strom von Tätigkeiten eingebettet, den ich Wertsystem nenne. Lieferanten haben Wertketten (vorgelagerter Wert), welche die für die Kette des Unternehmens gekauften Inputs schaffen und liefern. Lieferanten liefern nicht nur ein Produkt, sondern können auch die Leistung eines Unternehmens anderweitig beeinflussen. Außerdem durchlaufen viele Produkte auf dem Weg zum Abnehmer die Wertketten von Vertriebskanälen (Vertrie bs kanalwert). In den Vertriebskanälen werden zusätzliche Leistungen erbracht, die sich sowohl auf den Abnehmer auswirken als auch die eigene Tätigkeit des Unternehmens beeinflussen. Schließlich wird das Produkt eines Unternehmens Bestandteil der Wertkette des Abnehmers. Die eigentliche Differenzierungsbasis ist die Rolle, die ein Unternehmen und sein Produkt in der die Abnehmerbedürfnisse bestimmenden Wertkette des Abnehmers spielt. Um sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen und sie zu behaupten, muß man nicht nur die Wertkette eines Unternehmens verstehen, sondern sie auch in das allgemeine Wertsystem einpassen können. Die Wertketten der Unternehmen einer Branche unterscheiden sich infolge unterschiedlicher Geschichte, Strategien und Implementierungserfolge. Ein wichtiger Unterschied besteht darin, daß sich die Wertkette eines Unternehmens im Wettbewerbsfeld von der seiner Konkurrenten unterscheidet, was eine potentielle Quelle von Wettbewerbsvorteilen darstellt. Ein Unternehmen , das n ur ein bestimmtes Branchensegment bedient, kann seine Wertkette maßgerecht auf dieses Segment zuschneiden, was im Vergleich zu den Konkurrenten zu einem Kostenvorsprung oder zur Differenzierung führen kann. Die geographische Erweiterung oder Verkleinerung der Märkte kann sich ebenfalls auf die Wettbewerbsvorteile auswirken. Das Ausmaß der Integration von Aktivitäten spielt eine Schlüsselrolle für die Wettbewerbsvorteile. Schließlich kann die Tätigkeit in verwandten Branchen mit aufeinander abgestimmten Wertketten durch Verflechtungen zu Wettbewerbsvorteilen führen. Ein Unternehmen kann die Vorteile eines breiteren Feldes intern nutzen oder dafür mit anderen Unternehmen Koalitionen bilden. Koalitionen sind langfristige Bündnisse mit anderen Unternehmen, bei denen es zu keinen regelrechten Fusionen kommt, wie Arbeitsgemeinschaften, Lizenzvergaben und Liefervereinbarungen Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten.Spitzenleistungen erreichen und behaupten Michael E. Porter Competitive Advantage Kostenführerschaft Konkurrenz Differenzierung Wettbewerbssituation Wettbewerbsstrategie Wertkette Wettbewerb Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten.Spitzenleistungen erreichen und behaupten Campus Strategie (Gebundene Ausgabe) von Michael E. Porter Angelika Jaeger, Michael Schickerling Competitive Advantage In deutscher Sprache. 688 pages. 23,8 x 16,2 x 4,5 cm.

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Während Wettbewerbsstrategie die Grundlagen für eine umfassende Analyse der Wettbewerbssituation eines Unternehmens schuf, rundet Wettbewerbsvorteile dieses erfolgreiche Konzept praxisnah ab. Porter zeigt, wie sich Unternehmen in ihrer Branche durch Differenzierung, Schwerpunktstrategien oder Kostenführerschaft einen Vorsprung vor der Konkurrenz verschaffen und dauerhaft behaupten können. Leseprobe. Abdruck erfolgt mit freundlicher Genehmigung der Rechteinhaber. Alle Rechte vorbehalten. "Wertkette und Wettbewerbsvorteile Wettbewerbsvorteile lassen sich nicht verstehen, solange man ein Unternehmen als Ganzes betrachtet. Sie erwachsen aus den vielen einzelnen Tätigkeiten des Unternehmens in den Bereichen Entwurf, Fertigung, Marketing, Auslieferung und Unterstützung seines Produkts. Jede dieser Tätigkeiten kann einen Beitrag zur relativen Kostenposition eines Unternehmens leisten und eine Differenzierungsbasis schaffen. Ein Kostenvorteil kann, zum Beispiel, aus so grundverschiedenen Quellen wie einem kostengünstigen Verteilungssystem durch den Handel, einem sehr wirtschaftlich arbeitenden Montageverfahren oder der überdurchschnittlichen Auslastung des Außendienstes erwachsen. Differenzierung kann sich aus ähnlich grundverschiedenen Faktoren ergeben, wozu die Beschaffung qualitativ hochwertiger Rohstoffe, ein reaktionsschnelleres Auftragserfassungssystem oder überragende Produktgestaltung gehören. Um die Ursachen von Wettbewerbsvorteilen zu untersuchen, sind syste ma tische Methoden zur Untersuchung aller Aktivitäten eines Unternehmens und deren Wechselwirkung erforderlich. In diesem Kapitel stelle ich die Wertkette als analytisches Instrument vor. Die Wertkette gliedert ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten, um dadurch Kostenverhalten sowie vorhandene und potentielle Differenzierungsquellen zu verstehen. 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Die eigentliche Differenzierungsbasis ist die Rolle, die ein Unternehmen und sein Produkt in der die Abnehmerbedürfnisse bestimmenden Wertkette des Abnehmers spielt. Um sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen und sie zu behaupten, muß man nicht nur die Wertkette eines Unternehmens verstehen, sondern sie auch in das allgemeine Wertsystem einpassen können. Die Wertketten der Unternehmen einer Branche unterscheiden sich infolge unterschiedlicher Geschichte, Strategien und Implementierungserfolge. Ein wichtiger Unterschied besteht darin, daß sich die Wertkette eines Unternehmens im Wettbewerbsfeld von der seiner Konkurrenten unterscheidet, was eine potentielle Quelle von Wettbewerbsvorteilen darstellt. Ein Unternehmen , das n ur ein bestimmtes Branchensegment bedient, kann seine Wertkette maßgerecht auf dieses Segment zuschneiden, was im Vergleich zu den Konkurrenten zu einem Kostenvorsprung oder zur Differenzierung führen kann. Die geographische Erweiterung oder Verkleinerung der Märkte kann sich ebenfalls auf die Wettbewerbsvorteile auswirken. Das Ausmaß der Integration von Aktivitäten spielt eine Schlüsselrolle für die Wettbewerbsvorteile. Schließlich kann die Tätigkeit in verwandten Branchen mit aufeinander abgestimmten Wertketten durch Verflechtungen zu Wettbewerbsvorteilen führen. Ein Unternehmen kann die Vorteile eines breiteren Feldes intern nutzen oder dafür mit anderen Unternehmen Koalitionen bilden. Koalitionen sind langfristige Bündnisse mit anderen Unternehmen, bei denen es zu keinen regelrechten Fusionen kommt, wie Arbeitsgemeinschaften, Lizenzvergaben und Liefervereinbarungen Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten.Spitzenleistungen erreichen und behaupten Michael E. Porter Competitive Advantage Kostenführerschaft Konkurrenz Differenzierung Wettbewerbssituation Wettbewerbsstrategie Wertkette Wettbewerb Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten.Spitzenleistungen erreichen und behaupten Campus Strategie (Gebundene Ausgabe) von Michael E. Porter Angelika Jaeger, Michael Schickerling Competitive Advantage, Auflage: 6. A. (2000), Hardcover, leichte Gebrauchsspuren, 23,8 x 16,2 x 4,5 cm, 2000g, Auflage: 6. A. (2000), 688, Internationaler Versand, Banküberweisung, PayPal, Offene Rechnung (Vorkasse vorbehalten).

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Jede dieser Tätigkeiten kann einen Beitrag zur relativen Kostenposition eines Unternehmens leisten und eine Differenzierungsbasis schaffen. Ein Kostenvorteil kann, zum Beispiel, aus so grundverschiedenen Quellen wie einem kostengünstigen Verteilungssystem durch den Handel, einem sehr wirtschaftlich arbeitenden Montageverfahren oder der überdurchschnittlichen Auslastung des Außendienstes erwachsen. Differenzierung kann sich aus ähnlich grundverschiedenen Faktoren ergeben, wozu die Beschaffung qualitativ hochwertiger Rohstoffe, ein reaktionsschnelleres Auftragserfassungssystem oder überragende Produktgestaltung gehören. Um die Ursachen von Wettbewerbsvorteilen zu untersuchen, sind syste ma tische Methoden zur Untersuchung aller Aktivitäten eines Unternehmens und deren Wechselwirkung erforderlich. In diesem Kapitel stelle ich die Wertkette als analytisches Instrument vor. 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Schließlich wird das Produkt eines Unternehmens Bestandteil der Wertkette des Abnehmers. Die eigentliche Differenzierungsbasis ist die Rolle, die ein Unternehmen und sein Produkt in der die Abnehmerbedürfnisse bestimmenden Wertkette des Abnehmers spielt. Um sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen und sie zu behaupten, muß man nicht nur die Wertkette eines Unternehmens verstehen, sondern sie auch in das allgemeine Wertsystem einpassen können. Die Wertketten der Unternehmen einer Branche unterscheiden sich infolge unterschiedlicher Geschichte, Strategien und Implementierungserfolge. Ein wichtiger Unterschied besteht darin, daß sich die Wertkette eines Unternehmens im Wettbewerbsfeld von der seiner Konkurrenten unterscheidet, was eine potentielle Quelle von Wettbewerbsvorteilen darstellt. Ein Unternehmen , das n ur ein bestimmtes Branchensegment bedient, kann seine Wertkette maßgerecht auf dieses Segment zuschneiden, was im Vergleich zu den Konkurrenten zu einem Kostenvorsprung oder zur Differenzierung führen kann. Die geographische Erweiterung oder Verkleinerung der Märkte kann sich ebenfalls auf die Wettbewerbsvorteile auswirken. Das Ausmaß der Integration von Aktivitäten spielt eine Schlüsselrolle für die Wettbewerbsvorteile. Schließlich kann die Tätigkeit in verwandten Branchen mit aufeinander abgestimmten Wertketten durch Verflechtungen zu Wettbewerbsvorteilen führen. Ein Unternehmen kann die Vorteile eines breiteren Feldes intern nutzen oder dafür mit anderen Unternehmen Koalitionen bilden. Koalitionen sind langfristige Bündnisse mit anderen Unternehmen, bei denen es zu keinen regelrechten Fusionen kommt, wie Arbeitsgemeinschaften, Lizenzvergaben und Liefervereinbarungen Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten.Spitzenleistungen erreichen und behaupten Michael E. Porter Competitive Advantage Kostenführerschaft Konkurrenz Differenzierung Wettbewerbssituation Wettbewerbsstrategie Wertkette Wettbewerb Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten.Spitzenleistungen erreichen und behaupten Campus Strategie (Gebundene Ausgabe) von Michael E. Porter Angelika Jaeger, Michael Schickerling Competitive Advantage Versand D: 6,99 EUR Während Wettbewerbsstrategie die Grundlagen für eine umfassende Analyse der Wettbewerbssituation eines Unternehmens schuf, rundet Wettbewerbsvorteile dieses erfolgreiche Konzept praxisnah ab. Porter zeigt, wie sich Unternehmen in ihrer Branche durch Differenzierung, Schwerpunktstrategien oder Kostenführerschaft einen Vorsprung vor der Konkurrenz verschaffen und dauerhaft behaupten können. Leseprobe. Abdruck erfolgt mit freundlicher Genehmigung der Rechteinhaber. Alle Rechte vorbehalten. "Wertkette und Wettbewerbsvorteile Wettbewerbsvorteile lassen sich nicht verstehen, solange man ein Unternehmen als Ganzes betrachtet. Sie erwachsen aus den vielen einzelnen Tätigkeiten des Unternehmens in den Bereichen Entwurf, Fertigung, Marketing, Auslieferung und Unterstützung seines Produkts. Jede dieser Tätigkeiten kann einen Beitrag zur relativen Kostenposition eines Unternehmens leisten und eine Differenzierungsbasis schaffen. Ein Kostenvorteil kann, zum Beispiel, aus so grundverschiedenen Quellen wie einem kostengünstigen Verteilungssystem durch den Handel, einem sehr wirtschaftlich arbeitenden Montageverfahren oder der überdurchschnittlichen Auslastung des Außendienstes erwachsen. Differenzierung kann sich aus ähnlich grundverschiedenen Faktoren ergeben, wozu die Beschaffung qualitativ hochwertiger Rohstoffe, ein reaktionsschnelleres Auftragserfassungssystem oder überragende Produktgestaltung gehören. Um die Ursachen von Wettbewerbsvorteilen zu untersuchen, sind syste ma tische Methoden zur Untersuchung aller Aktivitäten eines Unternehmens und deren Wechselwirkung erforderlich. In diesem Kapitel stelle ich die Wertkette als analytisches Instrument vor. Die Wertkette gliedert ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten, um dadurch Kostenverhalten sowie vorhandene und potentielle Differenzierungsquellen zu verstehen. Wenn ein Unternehmen diese strategisch wichtigen Aktivitäten billiger oder besser als seine Konkurrenten erledigt, verschafft er sich einen Wettbewerbsvorteil. Die Wertkette eines Unternehmens ist in einen breiteren Strom von Tätigkeiten eingebettet, den ich Wertsystem nenne. Lieferanten haben Wertketten (vorgelagerter Wert), welche die für die Kette des Unternehmens gekauften Inputs schaffen und liefern. Lieferanten liefern nicht nur ein Produkt, sondern können auch die Leistung eines Unternehmens anderweitig beeinflussen. Außerdem durchlaufen viele Produkte auf dem Weg zum Abnehmer die Wertketten von Vertriebskanälen (Vertrie bs kanalwert). In den Vertriebskanälen werden zusätzliche Leistungen erbracht, die sich sowohl auf den Abnehmer auswirken als auch die eigene Tätigkeit des Unternehmens beeinflussen. Schließlich wird das Produkt eines Unternehmens Bestandteil der Wertkette des Abnehmers. Die eigentliche Differenzierungsbasis ist die Rolle, die ein Unternehmen und sein Produkt in der die Abnehmerbedürfnisse bestimmenden Wertkette des Abnehmers spielt. Um sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen und sie zu behaupten, muß man nicht nur die Wertkette eines Unternehmens verstehen, sondern sie auch in das allgemeine Wertsystem einpassen können. Die Wertketten der Unternehmen einer Branche unterscheiden sich infolge unterschiedlicher Geschichte, Strategien und Implementierungserfolge. Ein wichtiger Unterschied besteht darin, daß sich die Wertkette eines Unternehmens im Wettbewerbsfeld von der seiner Konkurrenten unterscheidet, was eine potentielle Quelle von Wettbewerbsvorteilen darstellt. Ein Unternehmen , das n ur ein bestimmtes Branchensegment bedient, kann seine Wertkette maßgerecht auf dieses Segment zuschneiden, was im Vergleich zu den Konkurrenten zu einem Kostenvorsprung oder zur Differenzierung führen kann. Die geographische Erweiterung oder Verkleinerung der Märkte kann sich ebenfalls auf die Wettbewerbsvorteile auswirken. Das Ausmaß der Integration von Aktivitäten spielt eine Schlüsselrolle für die Wettbewerbsvorteile. Schließlich kann die Tätigkeit in verwandten Branchen mit aufeinander abgestimmten Wertketten durch Verflechtungen zu Wettbewerbsvorteilen führen. Ein Unternehmen kann die Vorteile eines breiteren Feldes intern nutzen oder dafür mit anderen Unternehmen Koalitionen bilden. Koalitionen sind langfristige Bündnisse mit anderen Unternehmen, bei denen es zu keinen regelrechten Fusionen kommt, wie Arbeitsgemeinschaften, Lizenzvergaben und Liefervereinbarungen Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten.Spitzenleistungen erreichen und behaupten Michael E. Porter Competitive Advantage Kostenführerschaft Konkurrenz Differenzierung Wettbewerbssituation Wettbewerbsstrategie Wertkette Wettbewerb Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten.Spitzenleistungen erreichen und behaupten Campus Strategie (Gebundene Ausgabe) von Michael E. Porter Angelika Jaeger, Michael Schickerling Competitive Advantage.

Von Händler/Antiquariat, Buchservice-Lars-Lutzer Lars Lutzer Einzelunternehmer, 23812 Wahlstedt.
Auflage: 6. A. (2000) Hardcover 688 S. 23,8 x 16,2 x 4,5 cm Gebundene Ausgabe Zustand: gebraucht - sehr gut, Während Wettbewerbsstrategie die Grundlagen für eine umfassende Analyse der Wettbewerbssituation eines Unternehmens schuf, rundet Wettbewerbsvorteile dieses erfolgreiche Konzept praxisnah ab. Porter zeigt, wie sich Unternehmen in ihrer Branche durch Differenzierung, Schwerpunktstrategien oder Kostenführerschaft einen Vorsprung vor der Konkurrenz verschaffen und dauerhaft behaupten können. Leseprobe. Abdruck erfolgt mit freundlicher Genehmigung der Rechteinhaber. Alle Rechte vorbehalten. "Wertkette und Wettbewerbsvorteile Wettbewerbsvorteile lassen sich nicht verstehen, solange man ein Unternehmen als Ganzes betrachtet. Sie erwachsen aus den vielen einzelnen Tätigkeiten des Unternehmens in den Bereichen Entwurf, Fertigung, Marketing, Auslieferung und Unterstützung seines Produkts. 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Ein Unternehmen , das n ur ein bestimmtes Branchensegment bedient, kann seine Wertkette maßgerecht auf dieses Segment zuschneiden, was im Vergleich zu den Konkurrenten zu einem Kostenvorsprung oder zur Differenzierung führen kann. Die geographische Erweiterung oder Verkleinerung der Märkte kann sich ebenfalls auf die Wettbewerbsvorteile auswirken. Das Ausmaß der Integration von Aktivitäten spielt eine Schlüsselrolle für die Wettbewerbsvorteile. Schließlich kann die Tätigkeit in verwandten Branchen mit aufeinander abgestimmten Wertketten durch Verflechtungen zu Wettbewerbsvorteilen führen. Ein Unternehmen kann die Vorteile eines breiteren Feldes intern nutzen oder dafür mit anderen Unternehmen Koalitionen bilden. Koalitionen sind langfristige Bündnisse mit anderen Unternehmen, bei denen es zu keinen regelrechten Fusionen kommt, wie Arbeitsgemeinschaften, Lizenzvergaben und Liefervereinbarungen Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten.Spitzenleistungen erreichen und behaupten Michael E. Porter Competitive Advantage Kostenführerschaft Konkurrenz Differenzierung Wettbewerbssituation Wettbewerbsstrategie Wertkette Wettbewerb Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten.Spitzenleistungen erreichen und behaupten Campus Strategie (Gebundene Ausgabe) von Michael E. Porter Angelika Jaeger, Michael Schickerling Competitive Advantage Während Wettbewerbsstrategie die Grundlagen für eine umfassende Analyse der Wettbewerbssituation eines Unternehmens schuf, rundet Wettbewerbsvorteile dieses erfolgreiche Konzept praxisnah ab. Porter zeigt, wie sich Unternehmen in ihrer Branche durch Differenzierung, Schwerpunktstrategien oder Kostenführerschaft einen Vorsprung vor der Konkurrenz verschaffen und dauerhaft behaupten können. Leseprobe. Abdruck erfolgt mit freundlicher Genehmigung der Rechteinhaber. Alle Rechte vorbehalten. "Wertkette und Wettbewerbsvorteile Wettbewerbsvorteile lassen sich nicht verstehen, solange man ein Unternehmen als Ganzes betrachtet. Sie erwachsen aus den vielen einzelnen Tätigkeiten des Unternehmens in den Bereichen Entwurf, Fertigung, Marketing, Auslieferung und Unterstützung seines Produkts. Jede dieser Tätigkeiten kann einen Beitrag zur relativen Kostenposition eines Unternehmens leisten und eine Differenzierungsbasis schaffen. Ein Kostenvorteil kann, zum Beispiel, aus so grundverschiedenen Quellen wie einem kostengünstigen Verteilungssystem durch den Handel, einem sehr wirtschaftlich arbeitenden Montageverfahren oder der überdurchschnittlichen Auslastung des Außendienstes erwachsen. Differenzierung kann sich aus ähnlich grundverschiedenen Faktoren ergeben, wozu die Beschaffung qualitativ hochwertiger Rohstoffe, ein reaktionsschnelleres Auftragserfassungssystem oder überragende Produktgestaltung gehören. Um die Ursachen von Wettbewerbsvorteilen zu untersuchen, sind syste ma tische Methoden zur Untersuchung aller Aktivitäten eines Unternehmens und deren Wechselwirkung erforderlich. In diesem Kapitel stelle ich die Wertkette als analytisches Instrument vor. Die Wertkette gliedert ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten, um dadurch Kostenverhalten sowie vorhandene und potentielle Differenzierungsquellen zu verstehen. Wenn ein Unternehmen diese strategisch wichtigen Aktivitäten billiger oder besser als seine Konkurrenten erledigt, verschafft er sich einen Wettbewerbsvorteil. Die Wertkette eines Unternehmens ist in einen breiteren Strom von Tätigkeiten eingebettet, den ich Wertsystem nenne. Lieferanten haben Wertketten (vorgelagerter Wert), welche die für die Kette des Unternehmens gekauften Inputs schaffen und liefern. Lieferanten liefern nicht nur ein Produkt, sondern können auch die Leistung eines Unternehmens anderweitig beeinflussen. Außerdem durchlaufen viele Produkte auf dem Weg zum Abnehmer die Wertketten von Vertriebskanälen (Vertrie bs kanalwert). In den Vertriebskanälen werden zusätzliche Leistungen erbracht, die sich sowohl auf den Abnehmer auswirken als auch die eigene Tätigkeit des Unternehmens beeinflussen. Schließlich wird das Produkt eines Unternehmens Bestandteil der Wertkette des Abnehmers. Die eigentliche Differenzierungsbasis ist die Rolle, die ein Unternehmen und sein Produkt in der die Abnehmerbedürfnisse bestimmenden Wertkette des Abnehmers spielt. Um sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen und sie zu behaupten, muß man nicht nur die Wertkette eines Unternehmens verstehen, sondern sie auch in das allgemeine Wertsystem einpassen können. Die Wertketten der Unternehmen einer Branche unterscheiden sich infolge unterschiedlicher Geschichte, Strategien und Implementierungserfolge. Ein wichtiger Unterschied besteht darin, daß sich die Wertkette eines Unternehmens im Wettbewerbsfeld von der seiner Konkurrenten unterscheidet, was eine potentielle Quelle von Wettbewerbsvorteilen darstellt. Ein Unternehmen , das n ur ein bestimmtes Branchensegment bedient, kann seine Wertkette maßgerecht auf dieses Segment zuschneiden, was im Vergleich zu den Konkurrenten zu einem Kostenvorsprung oder zur Differenzierung führen kann. Die geographische Erweiterung oder Verkleinerung der Märkte kann sich ebenfalls auf die Wettbewerbsvorteile auswirken. Das Ausmaß der Integration von Aktivitäten spielt eine Schlüsselrolle für die Wettbewerbsvorteile. Schließlich kann die Tätigkeit in verwandten Branchen mit aufeinander abgestimmten Wertketten durch Verflechtungen zu Wettbewerbsvorteilen führen. Ein Unternehmen kann die Vorteile eines breiteren Feldes intern nutzen oder dafür mit anderen Unternehmen Koalitionen bilden. Koalitionen sind langfristige Bündnisse mit anderen Unternehmen, bei denen es zu keinen regelrechten Fusionen kommt, wie Arbeitsgemeinschaften, Lizenzvergaben und Liefervereinbarungen Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten.Spitzenleistungen erreichen und behaupten Michael E. Porter Competitive Advantage Kostenführerschaft Konkurrenz Differenzierung Wettbewerbssituation Wettbewerbsstrategie Wertkette Wettbewerb Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten.Spitzenleistungen erreichen und behaupten Campus Strategie (Gebundene Ausgabe) von Michael E. Porter Angelika Jaeger, Michael Schickerling Competitive Advantage, gebraucht; sehr gut, 2014-09-19.

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